No 10 - 中川政七的設計經營術
中小企業如何在有限資源裡進行設計經營，中川政七商店可是一個非常優秀的例子。本期我們將介紹中川政七在設計思維上的改變，讓他們可以從一個日用品商店成長到國家級工藝品牌。
當我們提到民藝（工藝）或是文創品牌，創業 300 年的中川政七商店在民藝界可謂是領袖級的存在，成功的將許多日本地方工藝品轉化成為日常生活用品。成功的路程並非一路順遂，過去工廠主要生產棉與麻的編織物，業績一直保持穩定，當第 13 代傳人中川政七加入公司後，我們重新審視了占 70% 批發比例的管理結構，並轉向直營店。
中川政七意識到，如果只把產品「賣」給批發商，就無法創建品牌。當時，與中川正七商店有業務往來的小製造商相繼倒閉。 分享手工藝的職人相繼離去讓他感到了危機感，捫心自問：只有我們的生意好就夠了嗎？ 難道我們不應該承擔起整個工藝的責任嗎？於是在 2007 年，當時還沒有家訓或公司政策的中川正七商店首次提出了「振興日本工藝品」的願景。 這一願景應運而生。
或許對於某些人來說，「振興日本工藝品」的願景也不過是個美麗詞藻所堆砌出來的文字，感覺沒有甚麼用，或者是高大上的場合才會提出來。不過，中川政七商店相信，如果要下定決心執行品牌事業的話，必須要讓每個人都成為品牌的一份子。
在願景驅動之下，聯合廠商共同銷售逐漸站穩腳步，也進行工藝活化所需要的顧問、公共關係、市場開拓到拓展產地復興的支援事業體系。願景成為每天執行的目標，其中最重要的關鍵之一是組織，內部組織調整的確花了相當多力氣，這也是設計經營一開始所要面臨的挑戰。
設計經營對於中川政七商店來說，願景不只是語言，而是一種方法論，他們稱為願景設計（Vision Design），我們總結幾個願景設計的元素：
1. 語言為願景溝通的基礎骨幹
願景是語言堆疊出來的，所以最重要是願景關鍵字（Vision Keyword）的控制，而且能夠作為最基礎的溝通工具。好處主要有兩個。第一，避免發生願景之外的誤解。第二，能夠給予個人自由解釋的空間。也就是說，設定一個具有基礎關鍵字的共同語言，就是控制品牌溝通最好的工具。
如果包含了以上要素的話，就能產生品牌獲利的正向循環，相反的，含糊不清的關鍵字堆疊則會導致士氣低落，需要特別留意。讓我們舉個例子，當經營團隊制定營運目標的時候，他們是使用KGI（業界的整體產值）與KPI（中川政七的銷售金額）的比例來檢視目標達成狀況。如果業界產值每年有10%的成長，中川政七有10%的成長，就是維持一個良好平衡。如果業界產值降低10%，中川政七卻逆勢成長，對他們來說業績好反而沒有什麼意義，因為只是分得餅比其他人多而已。
長期來看，中川政七的企業願景能夠達成上面兩大商業目標，就是願景品牌溝通最大的意義。
2. 行動方案
在剛剛所提及「讓日本工藝重新恢復活力！」的願景裡，除了溝通之外，還能夠拆解成三大行動方案： 「讓日本工藝（意指良好產品）」 、「恢復活力（意指產銷合一）」以及「重新（意指自己達成目標）」
「良好的產品」：不僅僅是公司本身的優良編織物，還包括了各種產地與工藝師傅等等顧問，介入之後所生產的好產品。好產品的話中川政七也會幫忙努力的拓展銷售通路，安排許多公關活動推廣，賣得好的話就能夠促進產業循環，所以「良好的產品」是不可獲缺的企業願景。
「恢復活力（產銷合一）」：說明了中川政七商店不是慈善事業，如果剛剛所提的，必須要將工藝業界的餅做大，分餅之外更要繼續擴充獲利基礎，才能夠達成企業目標。也就是說如果能夠解決工藝業界長久以來「賣不好」的問題，就能夠得到活力的正向循環。
「重新（自己達成目標）」：達成每年的獲利目標之外，並不是就這樣結束了，需要長久努力。
中川政七也幫助其他工藝品牌能夠有自己能力達成自己的目標，而不是靠外力。所以2003年開始品牌事業，2009年之後才有所謂的企業願景出現，也是努力了近6年之久。
3. 企業願景是關於如何長久的經營下去，到底其目的為何？
在工藝業界來看，能夠順利做到的賺錢的品牌本來就不是很多。不過如果談到獲利目的為何，不外乎就是希望獲利後，能夠投資在更好的原物料品質，或者找到新產品，產生正循環。如果能夠獲利，自然就能夠長出「挑戰現況」的企業文化，如此一來任何企劃的決定就會非常有效率。
於是，企業願景直接連結到設計經營目的的話，就會有一個核心個問題必須事先詢問：這企劃讓日本工藝重新恢復活力嗎？只要三個答案都是肯定的，就沒有不做的理由。這個邏輯也被寫成一本必看經典：經營與設計的幸福關係（経営とデザインの幸せな関係），提到設計與經營的正循環，即是有意義的經營模式比單純賺錢獲利，還能來得長久。
小結：設計經營如何改變企業體質
中川政七商店的成功，代表著上到下的傳統管理方法，可以藉由下到上的設計經營方式開始轉換風格，努力發現問題。以團隊合作為基礎組織結構後，中川政七商店的經營層馬上意識到，雖然有能力執行細分的任務，但並不習慣於發現問題。
做了許多討論後，他們發現以往從上而下的方法，組織就會停止思考。不過，如果將思考這個概念下放到平日工作，員工們會發現如何採取行動並取得成果，同樣重要的是，在組織管理中要讓員工能夠逐步進步，例如，一開始可以邀請外部專家向他們學習，但從下一次開始，就可以讓他們在公司內部開展促進工作。
為了讓願景深入人心，讓員工能夠自主地開展工作，需要通過員工之間的充分討論，讓更多的人能夠用自己的話來談論願景。 中川政七商店認為這是無法外包的工作。這也提醒我們，如果將設計經營作為一種方法論來說，可能很難理解，但是通過了解和討論最新的案例研究，可以獲得一些提示，了解如何在扁平組織關係中分享願景，並創造一種組織氛圍，使各種想法迅速成形。
最後，願景成為文化，才能夠讓設計經營長長久久。
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