No. 52 - 設計師不只懂設計：提案力，才是設計的起點
設計師想要擴大對經營的影響力，不可避免的需要跟企業高層或是有決策力的中小企業主提案，但多數設計師只會談「設計」，失去對高層提案的魅力。
Let’s Outreach
不論是在提案會議，還是設計展上，設計師都必須清楚說明自己的想法。但我們經常聽到這樣的敘述：這個設計是考慮到___________需求，痛點在於_________，我們想出________，想要解決_________ 類似的句型。而且不僅是年輕設計師，就連資深設計師也有類似的問題：
「我只懂設計，其他不會」
這種邏輯雖然完整，卻往往讓設計提案陷入報告而非說服的語氣，更像是套公式的說法。這就是許多設計師在面對經營層時，還是習慣只談造型、美學與使用者體驗；而高層在聽時，心裡卻在想：「這能帶來多少成長？可以連動到營收嗎？」也就是說，設計師與其埋怨高層看不懂設計，Outreach 倒是覺得設計師本身可能也要擴大自己的影響力，因為設計本身就代表著整體企業的附加價值鏈，參與流程的最上游非常重要。如果在提案會議上無法感覺到設計師的確是有仔細思考過的話，就只能被動地接受委託。
設計師的資訊敏感度
設計師無論如何都需要增加高層經營溝通的機會，在數字主導的經營會議上，唯有設計是站在第三方，也就是使用者身上看見事情的全貌。如果能夠創造討論經營策略的會議，即使無法參與最後決策，也需要在某個結論進入討論前介入，從設計角度提出想法。設計師越能理解企業決策的語言，越容易讓設計成為策略。
所以，當設計師向高層提案時，應該準備除了美學之外，也要掌握使用者洞察、社群趨勢或市場數據的觀點，創造經營思考的敏感度。像是無印良品早期由原研哉帶領的設計團隊，觀察到日本家庭面臨空間有限、物質過剩的問題，因此提出「沒有品牌的良品」概念，設計語言簡潔、價格合理。他們並非只在意商品外觀，而是以「生活方式的再設計」作為品牌核心策略。
無印良品以設計重新定義企業的市場定位與價值主張，就讓設計變成了品牌經營的語言與策略，坦白說，這也是掌握資訊對於高層提案的感受能力。Outreach 認為這個非常重要，因為設計師的態度如果是「美化產品」，跟「成為經營的戰略武器」是兩種完全不同的心態。
積極參加組織的KPI活動
許多設計師對「KPI」這個字眼反感，認為那是壓縮創意、限制自由的制度工具。但在生成式 AI 與數據驅動的時代，設計師若不懂數據，就無法讓設計被看見。設計師必須要建溝通管道而下苦功，其中一環就是「制定KPI」。
如果設計師能夠積極參與組織KPI的話，才會真正理解「銷售」跟「設計」本質上並沒有不同，都是為了提供顧客最好的服務與產品而進行價值狀造活動。若能夠在銷售金額或是收入等量化指標外，連同美學、原創性、使用者親合度等質化指標設定，公平地進到每一個事業組織裡面的話，就能獲得溝通的機會。
尤其是設計長作為創意組織的領導者，能夠「指導出高品質的成果」這點理所當然，但更重要的是「能與創意組織之外的人達成共識」。為了實現後者，必須能將設計相關的工作轉譯成商業的語言與數據，並且以「提升企業價值」為目的加以說明。
設計長的條件
對設計組織而言，「設計長（Chief Design Officer, CDO）」的角色正在重塑。在過去，設計領導者的任務多半聚焦於創意與審美。但如今，設計長更被期待成為美學語言的翻譯者，能夠在經營、行銷、技術之間，架起跨領域的橋樑。就像日本的大企業如 Panasonic、NEC 等，開始設置出身於設計師的執行董事或 CDO（首席設計長）。設計長既能掌握設計的隱性價值，又能時刻意識到量化指標重要性的設計領導者正逐漸出現。
Outreach 同時也觀察到，企業透過明確定義設計長角色，逐漸建立出一套與一般設計師不同的培育方法。這代表著建立一套可傳承的設計經營系統，包括設計思維訓練、商業語言轉譯、跨部門溝通機制，甚至設計指標的量化模型。
如此一來，設計長的重點就不再是「能不能做出成果」，而是往上一層的思考能力。
設計長是否能想像並以語言具體化，這正是提案力的本質，也同時暗示了培養設計長的方向。雖然台灣產業仍處於過渡期，因此多半是個人特質突出的設計師，最後成為設計長。對於設計組織來說，如何將設計長職位制度化、組織化、而非仰賴個人力量成為重要工作。
另一方面，設計師一方也必須反省，過去對高層的主動溝通太少，造成設計無法成為決策的參數這，就是設計經營的核心精神。而提案力，正是讓設計進入經營語境的第一步。
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