No.6 - 快速來一場設計盡職調查
如何快速實踐設計盡職調查，並了解組織內設計成熟度為何，成為重要的創投與管理者的功課。
上次我們談到什麼是設計盡職調查，以了解設計對於組織與商業策略的發展，但實務上該怎麼進行則是一個問題。我們整理過去的經驗與理論後，發現有一套通則可以遵循，我們製作了檢查表，拿來檢視現在設計價值的部分也是很好的工具。
這份通則主要是根據設計活動所先牽涉到的價值鏈：主要負責的設計團隊、科技趨勢、使用者脈絡、對價關係、文化與策略 6 個面向進行評估，每個問題背後都是一個檢查。就像是醫生看診一樣，設計盡職調查也是判斷組織內設計的成熟度的方法，目的在於促進設計事業的健康發展。
設計團隊
盡職調查的目的之一是投資，不管是新創公司還是大企業，選擇哪一類型的設計團隊絕對是設計盡職調查的重要工作。而我們通常也從這些問題中看出來許多領導者的決策風格，以判斷設計團隊的價值。
願景：企業的發展與設計是否有緊密相關？
決策過程：誰決定了一項設計是否通過？有沒有設計專業，或者是幫忙判斷的工具（A/B Test等等）如何進行改版？設計依據從何而來？
美學價值：價值觀是否符合趨勢？出現過時且古典設計的機率？是否有先行參考的對象（通常可以看得出來誠實與否），若是有，能否說出自己的設計與他們不同的地方？
設計領導：在沒有設計團隊，或者是設計師還沒到位的時候，有沒有替代方案？
成長性：在產品或服務進入穩定成長期的時候，是否有差異化方案？
科技趨勢
如果是創投案的話，基本上都是以某項科技為主的設計，所以我們會特別在意未來的科技趨勢與產品之間的關係。尤其是現在科技迭代的速度特別快，例如工具類的產品變遷，因為iPhone已經內建了AR工具，所以針對 AR 優化的工具產品現在幾乎看不到了，就是一個好例子。
設計工具：是否使用符合產品趨勢的設計工具？(如果是APP，可能用 Figma，而不是Phototshop這種又厚又大的傳統繪圖工具。)
趨勢研究：如何蒐集趨勢？如何分享與回饋 (Open-mind or not) ？設計團隊能不能夠了解新科技對於產品產生的影響？
使用者脈絡
不管製作何種產品，設計最重要的就是了解使用者，並且讓使用者在設計之中獲得最大價值，我們會特別在意設計團隊的設計決策依據是否有針對使用者，或者只是想改就改，沒有準則。
使用者經驗：有沒有對使用者通徹的了解，有沒有清楚跟事業成長的關聯性？設計或是團隊使用什麼方法了解使用者？如何確認使用價值？(Fieldwork or related)
評估準則：對於設計來說，有沒有甚麼樣明確的量化指標（KPI）衡量使用者回饋？（D/W/MAU）
行為改變：文脈上是否有符合改變過去習慣的關鍵動作？有沒有明確的核心使用價值？如果有，怎麼驗證？
產業差異化：對於產業別來說，使用者在使用該產品後，能否有顯著的使用差異？
對價關係
意外的是，設計功能幾乎都有對價關係，小到一顆Butoon的點入、聘請設計師到事業成長規模都有相對應的成本。如果只是在乎產品品質，領導團隊對設計無成本觀念的投入，實際上是非常危險的決策。
設計決策：(在使用邏輯上) 每做一個設計決策的成本為何？(外包案) 選用一位設計師的邏輯為何？領導層是否能理解設計與市場表現的對價關係？(內部)聘請一位設計師的工作要求是否合乎團隊要求?
目標管理：設計團隊有沒有了解事業目標？業務團隊對於設計是否有正確了解？
原則：提出的問題設計需要花多少時間決定改進或是堅持，有沒有原則性問題等等。
文化
不用說，文化將是第一線人員決定設計品質最大的判斷準則，以人為本的設計作為文化方法固然很容易讓人理解，但是如何整合到設計流程與做法，將會是企業文化的一部分。
反饋：設計團隊如何接受反饋？頻率為何？如何面對客訴？
專業性：是否有固定諮詢度對象（Monitor）？如何建立社群文化？如何連接設計專業性至企業目標？
目標：是否設計團隊與業務、研發具有相同目標？如何推進與改善設計目標？
策略
最後是策略，當一切元素都完整後，設計盡職調查將會訪談設計長（CDO）或是任何領導設計團隊的人，了解設計是否能夠切入未來事業與開發。
明確性：以人為本的設計是否是組織策略裡，明確且不可分割的一部分？設計是否有單獨決定的邏輯？
價值主張：設計如何協助產品增進價值主張？如何與其他部門進行互動，發展並了解不同使用者的行銷策略？或是提供差異化。
核心競爭力：如何領到設計團隊贏得企業共識？設計核心競爭力的來源為何？如何表現投資回報率？是否獲得高層管理授權？
以此檢核表，你可以快速理解設計對於組織上的價值，或是新創公司該如何面對設計挑戰，有時候單看設計流程可能沒這麼直接連結到企業價值，卻又息息相關。也請期待設計盡職調查的未來事例分享！
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