No.7 - 擴大規模，你需要的比想像中少
Outreach 對於設計思維如何協助新創公司與企業內部創新，不只是專案技巧，更多時候是調整心態到更能夠接受挑戰，這篇文章將討論擴大規模（Scalling）的邏輯如何挑戰現況。
矽谷創投 A16Z 的創辦人，Ben Horowitz 在一篇關於規模擴張的文章中引用了說唱歌手多拉夫（Dorrough）的話，他告訴任何口袋裡有一美元，但是認為市場有二十美元的人都要專注於一件事：做大、做大、做大、做大。
史丹佛大學商學院教授 Bob Sutton 與 Huggy Rao，在設計思維的角度上，說出新創有時候需要比較少的資源，這跟以往認知有很大的差距。他們指出，擴大規模也是一個「少」的問題：隨著組織規模的擴大和年齡增長，有經驗的領導者和團隊的一個特點是，會不斷尋找曾經有用但現在卻不必要的角色、規則、傳統、流程、產品、戰略和服務的作法。
過去當一個組織規模較小，每個成員都能與其他人建立關係，或者至少能認出他們的面孔和名字時，定期召集大家開會就能加強社會連結，增強「我們是一家公司」的感覺。但是隨著公司變大，通常就沒這麼容易加強個人連結，相反的常常需要開一場員工大會，有可能是年會，或是季節性的喊話行動來增強溝通。
但是，年度大會卻對創新是是種障礙。安迪．哈加頓（Andy Hargadon）在 20 世紀 90 年代對著名的創新公司 IDEO 進行人類學調查時就注意到了這一點。當時 IDEO 總部有六、七十名員工，創辦人兼執行長（現任董事長）的大衛．凱利（David Kelly）出色地組織「週一早晨」活動，即每周一上午 9 點的小聚會，在簡短的開場白之後，凱利可能會介紹一些公司新聞、一個關於他自己的周末故事，或者是一些不錯的業界小道消息。
作為一個熟練的主持人，凱利會在會議的剩餘時間請大家介紹新專案、介紹新人、慶祝生日，並詢問大家是否看過一部好電影或發現了一項新技術。一週又一週過去，記錄顯示在這 60 分鐘的聚會中，幾乎每個人都至少發表了一個意見，或講了一個笑話。不過，當 IDEO 的員工人數增加到數百人後，就連凱利也無法維持這種個人關係了。週一早晨的全體員工會議成了食之無味的大型聚會，取而代之的是圍繞功能組織的小型會議。
由於人類和人類組織只能承受少量的認知負荷，因此擴大規模就成了一個「越少越好」的問題。換句話說，成功的擴展意味著找到限制人們需要關注和執行的事情數量的方法。隨著組織或專案的成長，以及挑戰的變化，「擴大規模」不僅需要認識到新的優先事項，還需要刪除或淡化舊的優先事項。
就像最近幾個月 Bob 與 Huggy 研究一家名為 BuildDirect 的公司。執行長傑夫．布斯（Jeff Booth）和他的好友羅布．班克斯（Rob Banks）於 1999 年創立，布斯和班克斯每人投資 2 萬美元，創辦了一家可以更高效地運輸重型家居裝飾產品的公司。該公司採用類似亞馬遜的戰略；目前擁有 12 個大型倉庫，地理位置優越，可以向自己動手的業主和承包商運送大量地板、屋頂和其他重型建築材料。平均訂單量為 1,500 磅。
建立之初，BuildDirect 曾經歷過挫折和瀕臨倒閉，但在過去的四年裡，公司每年都在加速發展。2013 年，銷售額翻了一番。在 2008 年次級房貸危機，公司員工人數銳減至 40 人，而現在已有 175 名員工。我們的訪談顯示，BuildDirect 采用了一種動態的方法來確定工作重點。它的靈感來自作家史蒂文．柯維（Steven Covey）的「五塊石頭」一課：如果你有一個魚缸、五塊大石頭、沙子和一些鵝卵石，要想把所有東西都裝進魚缸，唯一的辦法就是先把五塊大石頭放進去。如果先用鵝卵石填滿魚缸，大石頭就放不下了。
BuildDirect 將「魚缸」展示在一個中心位置，以便提醒組織中的每個人它的五塊「石頭」是什麽，或關鍵的重點領域是什麽。每隔兩個月，我們就會重新審視這五大重點領域，當新的五大重點領域公布時，任何員工，無論他們屬於哪個部門，都能背誦出指導他們思想和行動的五大重點領域。正如一旦我們做出了五大石頭的決定，無論對錯，我們都要在接下來的 60 天裡實踐它們。
制定好政策後，每 60 天後都會有一段短暫的「空白期」，包括讓員工進行戰略思考並提出新的方案，BuildDirect 鼓勵員工提出富有想象力的、非主流的，甚至是完全怪異的想法。畢竟，如果公司害怕改變習慣的做事方式，就不可能在次貸危機中倖存下來。最近，在一次「留白」頭腦風暴中，公司提出了一個巧妙的行銷新點子，將通過電子郵件、社交媒體、點擊付費營銷和其他來源獲得的客戶行為洞察結合起來，實施這一模式的成本僅為 10 萬美元。因此該項目很快就被宣布為 BuildDirect 的五塊石頭之一。僅從更好地留住客戶這一點來看，管理層估計這一創新已將年收入提高了 1,000 萬至 2,000 萬美元。
很顯然，要為新專案創造空間，BuildDirect 就得搬走一塊舊專案。2013 年，BuildDirect 的員工發現訂單執行流程效率低下，於是制訂將部分流程自動化的專案。但該團隊後來認為，實施該解決方案將給這家小公司帶來沈重負擔，因此在當時無法將其作為首要任務。在不否認效率低下是個問題的前提下，BuildDirect 決定至少暫時將這塊石頭從魚缸里拿出來。
為了幫助更多的人以 IDEO 和 BuildDirect 的方式擴大規模，Bob 和 Huggy 創造了一種我們稱之為「減法遊戲 」的方法。當我們進行規模擴展演講或研討會時，我們會要求人們思考幾個問題（首先是個人思考，然後是二人或小組思考）： 哪些東西曾經有用，但現在礙事了？是什麽增加了不必要的摩擦？什麽分散了你的注意力？然後，我們要求他們挑選一兩個可以做減法的目標。
我們曾與小到 16 人、大到 250 人的小組玩過減法遊戲。其中包括一家大型連鎖零售企業的「高潛質」、挪威的醫院管理者以及史丹佛大學的經理和管理者團隊。雖然這只是一個 10 到 15 分鐘的快速遊戲，但我們已經收到了一些團隊的回饋。
例如，一家《財富》500 強公司決定將遊戲持續一個月（最初與我們合作的 50 名管理人員將他們的想法發送給執行長）。結果，許多會議被取消或縮短，付款流程被簡化，無謂工作被淘汰。如果你也想嘗試一下，我或許應該透露一下額外的動力，這在一家大公司里可能比在創業環境中更重要。就在頭腦風暴開始之前，首席執行官宣布，每位高管都有 5000 美元的獎金，這與他們的成果息息相關。顯然，對他來說，為了做大公司，給他們的錢包裡塞上一大把二十塊錢是值得的。
做大、做大、做大！
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