No.11 - 如何有效率培育設計經營人才
設計經營很顯然需要兩方面專業：設計與商業，但對傳統教育來說，很少有同時橫跨兩種專業知識的背景與工作經驗。此時，Outreach 與曾經輔導過日本企業的顧問公司，討教如何進行人才培訓，這期是我們的討論重點與結果。
在管理中，如何藉由設計的力量提升經營品質是一件困難的事情，除了以往的市場洞察，甚至還需要將想法轉換成為產品或服務的設計能力。最常發生的狀況是，內部設計可能將某個功能做出來，卻沒有獲得外部市場回饋，或者相反，設計需要的功能卻跟內部經營層想法產生矛盾，也就是設計與經營人員對產品認知不一致。長久以來，設計與經營雙方都是依靠不斷試錯得到答案，像是我們之前提過的 Airbnb 就在「提供早餐與床短期住宿需求」與「房東信任度」中間做非常多嘗試，才找到一個分享經濟的企業願景。
就如同企業常常找一位設計長就希望他達成設計要求，但是，我們卻看到越來越多成功案例由是設計長角色，如何經由設計經營角度進行培育人才的工作。這不禁讓我們想起，我們能不能從現有資源產生設計經營的員工？有沒有一些方法讓我們可以培育設計＋經營兩種思考邏輯，創造可以共存的環境？
第一個我們想到的是「共感」，任何產品與服務都需要讓使用者／消費者產生「與我相關」的體驗，這是最主要的部份。另外一個重要範圍就是相關的利害關係者（Stakeholder），利害關係者的意思是在產品與服務範圍之外的合作對象，也有相同的體驗或故事。讓利害關係者通過公司的產品、服務以及訊息來體驗公司作為一個故事的意圖。當利益相關者體驗公司的故事時，他們會更加意識到自己是公司的一部分，並產生共鳴和主人翁感。故事應簡單明了，給利益相關者留出思考的空間，讓他們自己去理解其中的含義並付諸實踐。
第二，我們會深入企業對於設計的理解，並灌輸「設計師」意識。意味著經營層需要確保公司中的每個人都了解設計重要性，並有將設計融入業務的意識。設計不應被視為只有設計師才能掌握的特殊技能。 通過在公司灌輸「全設計師意識（即不斷發現問題、做出改變和創造價值的意識）」，設計能力就會自然而然地發展起來。
第三是發展一些符合企業故事與經濟效益的小型、快速以及能夠反覆練習的活動。使企業願景、價值觀和以人為本的故事成為管理決策的軸心，使其符合公司所需的經濟效益。 通過小型、快速、重覆地開展這些活動，配合利益相關者的意願可以得到統一並滲透到組織中。
我們也觀察到，許多企業已經有做到「共感」，例如某些企業的思想會反映在產品或服務邏輯上，讓使用者能夠理解，但對「全設計理解」與「小而快速的成功案例」，處理上確有有不同，大部分是卡在對於設計是否需要設計師的要求之上。如果業務部門不認為自己有設計能力，就無法在消費者前面提案，或者僅為接單機器。這對於企業來說，培育業務、研發與服務人員都有設計意識，是最大的挑戰。
不過，我們也提供另外一種想法，或許不需要將每個人都當成設計師，這個難度對於某些員工來說非常困難，而是將使命感「為了誰而努力」轉換成價值思維。不斷灌輸企業與客人共同產生成功故事的利害關係者綁在一起，以團隊角度，增強彼此共同創造的關係。此外，品牌也必須要結合業務部門工作，在日常生活中就可以滲透在業務溝通上面。
另外就是設計部門的角色扮演。上面所說的設計長原先是為了設計品質而擔任起美感管控的要求，不過，對於經營層面的了解是另外一項重要工作。如果無法將設計轉換成為實質業務數字的話，對於美感或是客戶共鳴就無法達成實質效應，這點需要長期投入觀點，也需要各個經營專家們的理解才行獲得實務上成功。
設計長參與經營會議的目的，並不是著重要短期獲利項目，而是重視企業決策是否真的有「符合公司理念」，短期決策如果沒有長期視野，設計經營非常容易淪為獲利的工具。就有點倒果為因了。不管是管理階層，到第一線服務人員，都把設計作為個人實踐項目，這可以擺脫過去著重短期經濟效益而無法長期獲利的管理邏輯。
最後，設計人才培育並非只有對於利害關係者，因為管理層很難理解所有的設計專業知識，因此需要有人員在設計專業人員和管理層之間發揮橋梁。 設計長有時候需要扮演教育角色，有時候也必須得到管理層和設計人員的信任，設計長的職責是經常與管理層溝通，以加深管理層對設計的理解。
設計經營意味著，從管理層到一線人員，每個人都要有設計師的思維，並自己的工作中付諸實踐。 好的、有靈魂的產品和服務誕生於對設計有理解、員工有高度審美意識的組織。同時，反映在人才培育上，也必須要有適當的策略與作法，讓員工創意得以發揮。
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