No.50 - 設計創業三階段：從解題，到經營，再到系統化
Outreach 第50期，盤點在創業時期看到的設計問題，但是我們不是從解法開始，而是從定義問題開始，也許你也會遇到。
Let’s Outreach
Outreach 發現不管是新創或是產品團隊，只要是談到設計，通常是：(1)雇用一位設計師、(2)外包給設計公司兩條路，似乎這樣就會迎刃而解。不過，只要是有經驗的人就會知道，這兩條路的失敗率極高，不是設計師對產品充滿意見，就是外包公司不了解產品，硬是做了一個沒人會用的產品原型，最後要技術團隊後援，反而增加工作量。
第一階段：0→1 發想期
發想期的任務是儘量的嘗試，最終找到產品方向。
這時候團隊手上沒有太多資源，產品還在成形，所有事情都快速而模糊。團隊領導者心裡通常已經有個簡單的點子，但真正的挑戰是：那是不是別人需要的？或者更精確的說，到底有沒有市場？觀念聽起來簡單，做起來卻不容易。產品團隊不管想做一個 AI 教學 App，或一個人工智能咖啡機，如果沒有搞清楚這個產品是「為誰」與「解決什麼問題」，就很容易陷入產品導向的陷阱。
像是有一個教育新創團隊，用了兩週時間做出一個基礎的線上模擬課程，只為了測試家長願不願意為『孩子的好奇心』付費？測試結果雖不盡如意，產品做好完全更改方向，但團隊學到的不只是產品，而是「付費者和使用者其實是不同的人」。
這樣的學習，就是第一階段設計的價值—發想期的嘗試讓錯誤變得更便宜，也讓問題更清晰。這個時候若我們轉化心態，用更深入的設計思維會發現：透過簡單的訪談、快速原型或情境故事，把想法轉化成假設，然後去測試。流程比起就是想要找工程團隊把產品「做出來」，事實上合乎邏輯許多：因為請工程師就是成本的開始，而且幾乎沒有工程師聽得懂還沒成型的點子在做什麼，更何況產出正確的產品。
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第二階段：1→10 驗證期
驗證期設計的任務是找到產品的週期節奏。
這個階段的公司，產品已經被市場初步接受，卻開始發現新的問題：當使用者多了，回饋也變多，同時設計需求增加，但改進的方向反而更不明確。
舉例來說，Outreach 曾與一家 SaaS 新創團隊合作時，發現他們花了半年重做 UI 介面，看了後台發現使用者滿意度卻沒有提升，找到原因是他們誤以為「更簡潔」等於「更好用」。我們共同合作了幾次設計衝刺，才發現使用者就是希望看到全部資訊，而不是精心過濾後的訊息面板，團隊這才找到對的使用者痛點。
驗證期時開始連結產品、品牌、用戶體驗與商業目標，設計團隊必須有些轉型，從「做出來」轉為「整合驗證」。當管理者開始問：我們要成為什麼樣的品牌時，內部設計團隊就成了策略平台，而不只是美學語言。這也成為驗證期的挑戰，團隊想在增長速度與品牌一致性之間找到平衡的話，就必須讓每次設計決策都能支撐公司成長的節奏。
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第三階段：10→100 成長期
成長期設計的任務不是要擴張，而是有意義的建立企業文化。
當公司邁向成長期，組織擴大，甚至有多條產品線。設計不再依靠少數人的直覺決定，而需要成為一套能被複製、被維護的設計經營系統。設計經營的挑戰往往不在產品面向，而在企業文化。設計師、工程師、行銷、業務都開始有各自的語言與優先順序。沒有設計治理（Design Ops）的公司，很容易在規模化的過程中喪失體驗的一致性。
對於設計團隊來說，如何讓設計思維深入每日工作步調，最終成為團隊決策準則，就是設計思維文化要解決的問題。Outreach 曾協助一家產品公司導入設計思維時，就發現一些成熟期才會有的盲點：
他們打算將設計團隊拓展從硬體到軟體，從按鈕規格到品牌語言之外，還需要統整一個設計系統。最初他們擔心會降低團隊績效，但半年後他們發現，除了原有的設計統合之外，還需要大量溝通標準。這一切都需要企業文化支持，但管理階層可能對設計的認識還不多，決策時抓不到設計方向。
這代表著原有產品團隊思考已經很成熟，想要將設計拓展到軟體服務等其他領域，但是仍在「產品思維」，還沒找到整合真正的接點。最後通過一系列工作坊，共同釋放設計系統在標準化後的創意 - 因為產品設計師不必再花時間爭論顏色，而能專注於新功能的體驗設計，大幅縮短決策時間。管理階層也省去每次開會時間，可以有效地談論策略發展。
這也是 Outreach 著眼在設計經營的原因：因為當設計開始支撐決策流程、培養文化韌性後，這家公司就從「設計能力」走向「設計經營」。帶來的效益除了商業收益之外，還有產品創新的文化。
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你的下一步？
從第一階段的探索、第二階段的驗證，到第三階段的系統化，設計讓創業者能在不確定中維持方向感，同時讓公司在成長中保持靈活。每個階段的設計難題都不同，但有一個共同的核心：設計不只是解決問題，而是定義問題的方式。
未來我們將會分享更多設計思維，如果你也喜歡，請協助我們分享給你的朋友。此外，您也能夠使用聯絡表單向團隊進行發問。我們會在未來的內容中探索問題的解答。任何問題都能夠協助我們變得更好！